La recherche en psychologie industrielle et organisationnelle montre que les traits de personnalit\u00e9 repr\u00e9sentent une classe de variables particuli\u00e8res qui permettent de pr\u00e9dire le rendement au travail, lorsque les traits sont pertinents pour le poste. Bien que d\u2019autres facteurs comme l\u2019aptitude mentale g\u00e9n\u00e9rale, les entrevues de s\u00e9lection structur\u00e9es et les \u00e9chantillons de travail puissent \u00e9galement pr\u00e9dire le rendement, on met l\u2019accent actuellement sur l\u2019utilisation des \u00e9valuations de la personnalit\u00e9 dans le processus de s\u00e9lection du personnel. Pour \u00eatre optimale, l\u2019utilisation de l\u2019\u00e9valuation de la personnalit\u00e9 dans le cadre du recrutement de personnel demande \u00e0 l\u2019embaucheur de : 1) d\u00e9terminer les traits de personnalit\u00e9 pertinents pour le poste, b) choisir une \u00e9valuation de la personnalit\u00e9, c) combiner les scores obtenus \u00e0 l\u2019\u00e9valuation de la personnalit\u00e9 du candidat avec sa note globale, d) tenir compte de la possibilit\u00e9 que le candidat donne des r\u00e9ponses mensong\u00e8res. Le pr\u00e9sent feuillet d\u2019information examine chacun de ces points.<\/p>\n
Le processus qui accompagne le choix des traits de personnalit\u00e9 \u00e0 utiliser pour faire la s\u00e9lection d\u2019un candidat est appel\u00e9 personality-oriented work analysis <\/em>(description des t\u00e2ches ax\u00e9e sur le profil de personnalit\u00e9<\/em>) (voir O\u2019Neill et coll., 2013). Une nouvelle m\u00e9thode qui se r\u00e9v\u00e8le prometteuse consiste \u00e0 demander \u00e0 une personne-ressource ou \u00e0 un expert du m\u00e9tier de noter chaque trait pertinent pour le poste. Les employ\u00e9s tr\u00e8s performants, qui ont une grande d\u2019exp\u00e9rience du poste \u00e0 pourvoir, constituent une source potentielle de personnes-ressources. On peut \u00e9galement faire appel aux superviseurs, car ils connaissent bien le travail et sont \u00e0 m\u00eame de faire preuve d\u2019une plus grande objectivit\u00e9. Il est primordial, cependant, que les personnes-ressources ou les experts du m\u00e9tier comprennent bien ce qu\u2019est la personnalit\u00e9, les diff\u00e9rences subtiles entre traits similaires et la fa\u00e7on dont les traits de personnalit\u00e9 influencent le comportement au travail.<\/p>\n Les personnes-ressources ou les experts du m\u00e9tier \u00e9valuent la pertinence de chaque trait par rapport au rendement au travail (par exemple, \u00ab\u00a0dans quelle mesure l\u2019usage<\/em> du trait de personnalit\u00e9 contribue-t-il \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 au travail\u00a0\u00bb)? On d\u00e9termine ensuite les traits \u00e0 inclure \u00e0 la fiche de notation en recherchant, dans les \u00e9valuations de la personnalit\u00e9 existantes, les traits potentiellement pertinents ou en utilisant les outils fournis sur le site Web de l\u2019International Personality Item Pool (.org), qui est tenu par des chercheurs du domaine de la personnalit\u00e9. Les traits de personnalit\u00e9 sont g\u00e9n\u00e9ralement d\u00e9finis dans les tests; on peut \u00e9galement trouver les d\u00e9finitions des traits de personnalit\u00e9 \u00e0 partir des questions du questionnaire. Ces d\u00e9finitions doivent \u00eatre incluses dans la fiche de notation de la pertinence du trait. Les personnes-ressources ou les experts du m\u00e9tier doivent soupeser soigneusement les d\u00e9finitions des traits au lieu de se baser seulement sur leurs noms. On doit \u00e9galement d\u00e9finir le rendement au travail attendu, pour que chaque personne-ressource ou expert du m\u00e9tier comprenne de mani\u00e8re identique ce qu\u2019on entend par \u00ab\u00a0ex\u00e9cution efficace des t\u00e2ches associ\u00e9es au poste\u00a0\u00bb.<\/p>\n D\u2019autres m\u00e9thodes peuvent s\u2019av\u00e9rer utiles pour d\u00e9terminer les traits de personnalit\u00e9. Par exemple, la recherche publi\u00e9e dans des \u00e9tudes originales ou les m\u00e9ta-analyses (synth\u00e8ses quantitatives d\u2019\u00e9tudes ant\u00e9rieures) offrent des indications utiles quant aux traits qui sont susceptibles de pr\u00e9dire le rendement au travail. En g\u00e9n\u00e9ral, la recherche laisse entendre que le souci du d\u00e9tail est utile dans pratiquement tous les emplois. L\u2019utilit\u00e9 d\u2019autres traits, comme la disposition \u00e0 prendre des risques, l\u2019ouverture \u00e0 la nouveaut\u00e9 et l\u2019affirmation, d\u00e9pend probablement de la t\u00e2che \u00e0 accomplir (voir Tett et coll., 1999).<\/p>\n Une fois que vous aurez identifi\u00e9 les traits de personnalit\u00e9 pertinents pour le poste, vous aurez besoin d\u2019un instrument fiable et valide pour mesurer la personnalit\u00e9. Dans le pr\u00e9sent feuillet d\u2019information, nous nous penchons sur une m\u00e9thode d\u2019\u00e9valuation tr\u00e8s utilis\u00e9e\u00a0: le questionnaire. D\u2019autres m\u00e9thodes font appel aux entrevues ou \u00e0 l\u2019\u00e9valuation du comportement \u00e0 l\u2019aide de mises en situation o\u00f9 le candidat doit r\u00e9soudre un probl\u00e8me, mais celles-ci ne seront pas abord\u00e9es ici.<\/p>\n Habituellement, on mesure la personnalit\u00e9 en demandant au candidat de se soumettre \u00e0 une \u00e9valuation de la personnalit\u00e9 bien document\u00e9e. Demandez au fournisseur du test de vous indiquer les \u00e9l\u00e9ments qui attestent de la fiabilit\u00e9 et de la validit\u00e9 dans le manuel du test, les articles de recherche publi\u00e9s sur le Web et la documentation publi\u00e9e. Pour \u00eatre fiable et valide, le test doit mesurer de mani\u00e8re uniforme les traits vis\u00e9s et d\u00e9montrer la qualit\u00e9 de l\u2019\u00e9valuation des traits en question. La plupart des \u00e9valuations de la personnalit\u00e9 comportent une liste d\u2019\u00e9nonc\u00e9s (de 50\u00a0\u00e0\u00a0350) qui mesurent un petit nombre de traits distincts (par exemple, la sociabilit\u00e9, l\u2019assiduit\u00e9, la serviabilit\u00e9). Le candidat indique dans quelle mesure chaque \u00e9nonc\u00e9 d\u00e9crit pr\u00e9cis\u00e9ment des comportements, des pens\u00e9es ou des sentiments qui sont typiques chez lui. Normalement, il ne faut pas plus d\u2019une heure pour remplir une \u00e9valuation exhaustive de la personnalit\u00e9, mais la plupart des \u00e9valuations requi\u00e8rent moins de temps. Ces \u00e9valuations procurent des notes \u00e0 une multitude de traits de personnalit\u00e9, mais seuls les traits li\u00e9s \u00e0 la description de t\u00e2ches effectu\u00e9e au d\u00e9part doivent \u00eatre pris en compte pour prendre des d\u00e9cisions dans le cadre du processus de s\u00e9lection. Vous aurez \u00e0 prendre en consid\u00e9ration les qualifications que doit poss\u00e9der l\u2019utilisateur du test pour utiliser une \u00e9valuation particuli\u00e8re, tout en gardant \u00e0 l\u2019esprit que la plupart des fournisseurs offrent, moyennant des frais, des services de formation afin de garantir que les \u00e9valuations sont interpr\u00e9t\u00e9es ad\u00e9quatement.<\/p>\n Vous devriez \u00e9galement utiliser des \u00e9valuations cr\u00e9\u00e9es pr\u00e9cis\u00e9ment pour les tests de personnalit\u00e9 destin\u00e9s au recrutement du personnel, qui sondent les comportements au travail au lieu de poser simplement des questions sur d\u2019autres aspects de la vie. Ainsi, on met l\u2019accent sur l\u2019environnement de travail, la vie priv\u00e9e du candidat est respect\u00e9e et les pr\u00e9dictions sont plus fiables (Shaffer et Postlethwaite, 2012).<\/p>\n L\u2019interpr\u00e9tation des notes obtenues par le candidat \u00e0 plusieurs traits de personnalit\u00e9 pertinents pour le poste est parfois difficile. Pour se pr\u00e9server de la subjectivit\u00e9 et des pr\u00e9jug\u00e9s potentiels, il faut attribuer une note d\u2019\u00e9valuation globale \u00e0 chaque candidat. Diff\u00e9rentes fa\u00e7ons peuvent \u00eatre utilis\u00e9es pour calculer cette note. La premi\u00e8re\u00a0: utiliser la moyenne des notes obtenues aux traits pertinents pour le poste. La deuxi\u00e8me\u00a0: utiliser la moyenne pond\u00e9r\u00e9e de toutes les notes obtenues aux traits, o\u00f9 les facteurs de pond\u00e9ration sont compos\u00e9s des traits pertinents pour le poste tir\u00e9s de la description des t\u00e2ches ax\u00e9e sur le profil de personnalit\u00e9. Par exemple, supposons que la pond\u00e9ration moyenne du trait pertinent pour le poste \u00ab\u00a0Disposition \u00e0 prendre des risques\u00a0\u00bb est de 1,5, celle du trait \u00ab\u00a0Volont\u00e9 de se r\u00e9aliser\u00a0\u00bb est de 0,5 et celle du trait \u00ab\u00a0Agressivit\u00e9\u00a0\u00bb est de -2. La note globale d\u2019\u00e9valuation du candidat sera calcul\u00e9e en ins\u00e9rant les notes qu\u2019il a obtenues aux traits de personnalit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9quation de pond\u00e9ration ci-dessous\u00a0:<\/p>\n Note globale\u00a0= 1,5*Disposition \u00e0 prendre des risques + 0,5*Volont\u00e9 de se r\u00e9aliser+ -2*Agressivit\u00e9<\/p>\n Les notes globales obtenues \u00e0 l\u2019\u00e9valuation de la personnalit\u00e9 peuvent alors \u00eatre utilis\u00e9es pour \u00e9valuer l\u2019aptitude du candidat \u00e0 occuper le poste et \u00eatre combin\u00e9es \u00e0 d\u2019autres activit\u00e9s d\u2019\u00e9valuation effectu\u00e9es dans le cadre du processus de s\u00e9lection (p. ex.\u00a0entrevue de s\u00e9lection structur\u00e9e). Veuillez noter que la note additionn\u00e9e n\u2019est pas une mesure d\u2019un trait de personnalit\u00e9 particulier ou d\u2019une autre caract\u00e9ristique, mais plut\u00f4t une note \u00e0 partir de laquelle on classera les candidats pour prendre une d\u00e9cision dans le cadre du processus de s\u00e9lection (O\u2019Neill et coll., 2013). C\u2019est ce qu\u2019on appelle la m\u00e9thode actuariale. Cette approche, fond\u00e9e sur l\u2019examen du profil du candidat, surpasse les autres m\u00e9thodes qui laissent de la place \u00e0 l\u2019intuition et au jugement humains (voir Lilienfeld, 2012). La troisi\u00e8me\u00a0: utiliser les facteurs de pond\u00e9ration par l\u2019interm\u00e9diaire de la collecte de donn\u00e9es et le jugement empirique. Comme elle utilise des \u00e9chantillons de grande taille et la contrevalidation, cette option est int\u00e9ressante.<\/p>\n Il est possible qu\u2019un candidat omette de dire la v\u00e9rit\u00e9 dans l\u2019espoir d\u2019une issue favorable, comme \u00eatre retenu pour le poste convoit\u00e9. Dans les comptes rendus de recherche, on parle de \u00ab\u00a0r\u00e9ponses mensong\u00e8res\u00a0\u00bb. Les r\u00e9ponses mensong\u00e8res constituent une pr\u00e9occupation majeure, car elles diminuent l\u2019efficacit\u00e9 des tests \u00e0 pr\u00e9dire pr\u00e9cis\u00e9ment le rendement au travail et m\u00e8nent parfois \u00e0 l\u2019embauche d\u2019un candidat peu performant. Cela s\u2019explique par le fait que certaines personnes ont plus tendance que d\u2019autres \u00e0 donner des r\u00e9ponses mensong\u00e8res; ajouter une constante aux notes de chaque personne (qui n\u2019interf\u00e9rerait pas avec la capacit\u00e9 pr\u00e9dictive de l\u2019\u00e9valuation) ne r\u00e9glera pas ce probl\u00e8me. Bien qu\u2019il n\u2019y ait pas de solution parfaite au probl\u00e8me des r\u00e9ponses mensong\u00e8res, deux strat\u00e9gies prometteuses peuvent \u00eatre envisag\u00e9es (voir Rothstein et Goffin, 2006).<\/p>\n Dans le vaste domaine de la psychologie, la psychologie industrielle et organisationnelle est une sp\u00e9cialit\u00e9 fond\u00e9e sur l\u2019\u00e9tude scientifique du comportement dans les organisations. Les psychologues du travail et des organisations travaillent \u00e0 am\u00e9liorer le fonctionnement organisationnel et le bien-\u00eatre des employ\u00e9s au moyen de syst\u00e8mes de gestion et de communication, des pratiques d\u2019embauche, de l\u2019\u00e9valuation du rendement, du d\u00e9veloppement du leadership et des programmes de formation.<\/p>\n Ils fournissent \u00e9galement de la consultation professionnelle aux organisations afin d\u2019aider celles-ci \u00e0 accro\u00eetre la productivit\u00e9 du travail et la satisfaction des employ\u00e9s. Vous trouverez de l\u2019information suppl\u00e9mentaire sur le site Web de la section\u00a0: https:\/\/cpa.ca\/aproposdelascp\/sectionsdelascp\/industrialorganizationalpsychology\/<\/a><\/p>\n Daniel, L. (2005). Use personality tests legally and effectively. Staffing Management, 1<\/em>(1). https:\/\/assessments.lmi-usa.com\/whytest\/UsePersonality.htm<\/a><\/p>\n Krell, E. (2005, Novembre 1). Personality counts\u00a0: Personaility assessments.<\/em> HR Magazine. https:\/\/www.shrm.org\/topics-tools\/news\/hr-magazine\/personality-assessments<\/a><\/p>\n Society for Industrial and Organizational Psychology. (2018). Principles for the validation and use of personnel selection procedures <\/em>(5th ed.). https:\/\/doi.org\/10.1017\/iop.2018.195<\/a><\/p>\n Christiansen, N. et Tett R. P. (2013). Handbook of personality at work<\/em>. Routledge.<\/p>\n Guide sur la description des t\u00e2ches ax\u00e9e sur le profil de personnalit\u00e9\u00a0:<\/strong> O\u2019Neill, T. A., Goffin, R. D. et Rothstein, M. G. (2013). Personality and the need for personality-oriented work analysis. In N. Christiansen & R. P. Tett (Eds.), Handbook of personality at work<\/em> (pp. 226-253). Routledge.<\/p>\n Lilienfeld, S.O. (2012). Public skepticism of psychology: Why many people perceive the study of human behavior as unscientific. American Psychologist, 67<\/em>(2), 111-129. https:\/\/doi.org\/10.1037\/a0023963<\/a><\/p>\n Moon, B., Daljeet, K. N., O’Neill, T. A., Harwood, H., Awad, W. et Beletski, L. V. (2025). Comparing the efficacy of faking warning types in preemployment personality tests: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 110<\/em>(1), 131-147. https:\/\/doi.org\/10.1037\/apl0001224<\/a><\/p>\n Rothstein, M. G. et Goffin, R. D. (2006). The use of personality measures in personnel selection: What does current research support? Human Resource Management Review, 16<\/em>(2), 155-180. https:\/\/doi.org\/10.1016\/j.hrmr.2006.03.004<\/a><\/p>\n Shaffer, J. A. et Postlethwaite, B. E. (2012). A matter of context: A meta-analytic investigation of the relative validity of contextualized and noncontextualized personality measures. Personnel Psychology, 65<\/em>(3), 445-493. https:\/\/doi.org\/10.1111\/j.1744-6570.2012.01250.x<\/a><\/p>\n Tett, R. P., Jackson, D. N., Rothstein M. et Reddon, J. R. (1999). Meta-analysis of bidirectional relations in personality-job performance research. Human Performance, 12<\/em>(1), 1-29. https:\/\/doi.org\/10.1207\/s15327043hup1201_1<\/a><\/p>\n Vous pouvez consulter un psychologue agr\u00e9\u00e9<\/strong> pour d\u00e9terminer si les interventions psychologiques peuvent vous venir en aide. Les associations de psychologie provinciales et territoriales ainsi que certaines associations municipales offrent souvent des services d\u2019aiguillage. Pour obtenir le nom et les coordonn\u00e9es des associations provinciales et territoriales de psychologues, rendez-vous \u00e0 l\u2019adresse https:\/\/cpa.ca\/fr\/public\/unpsychologue\/societesprovinciales\/<\/a><\/p>\n La pr\u00e9sente fiche d\u2019information a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9par\u00e9e pour la Soci\u00e9t\u00e9 canadienne de psychologie par Thomas A. O\u2019Neill, Ph. D., d\u00e9partement de psychologie, Universit\u00e9 de Calgary; Deborah M. Powell, Ph. D., d\u00e9partement de psychologie, Universit\u00e9 de Guelph; et R. Blake Jelley, Ph. D., conseiller en ressources humaines agr\u00e9\u00e9, \u00e9cole d\u2019administration des affaires, Universit\u00e9 de l\u2019\u00cele-du-Prince-\u00c9douard.<\/p>\n Derni\u00e8re r\u00e9vision\u00a0: d\u00e9cembre 2025<\/p>\n\u00c9valuations de la personnalit\u00e9 dans le cadre du processus de s\u00e9lection<\/h2>\n
Obtenir une note globale de l\u2019\u00e9valuation de la personnalit\u00e9<\/h2>\n
Tenir compte de la possibilit\u00e9 que le candidat donne des r\u00e9ponses mensong\u00e8res<\/h2>\n
\n
O\u00f9 puis-je obtenir plus d\u2019information?<\/h2>\n
Section de la psychologie industrielle et organisationnelle de la SCP<\/h3>\n
Articles publi\u00e9s dans des revues appliqu\u00e9es<\/h3>\n
Guides techniques<\/h3>\n
Livres<\/h3>\n
Articles de recherche<\/h3>\n